Menedżerowie z przypadku pogrążają firmy. I nie ma w tym ich winy

• Awans wiąże się ze zmianami, chaosem i dużą dynamiką. Celem firmy i działu HR powinno być jak najszybsze i możliwie gładkie przejście do efektywnej pracy nowego menedżera i zespołu.
• Tymczasem liderzy nie zawsze zostają dobrze przygotowani do pełnienia swojej roli - nikt nie uczy się ich tego, jak zarządzać sobą, ludźmi, firmą. Często ma to miejsce w sytuacji, gdy specjalista w danej dziedzinie awansuje.
• Wiele firm brak wsparcia dla nowych menedżerów tłumaczy brakiem czasu i pieniędzy.

Według globalnych badań The Josh Bersin Company tylko 17 proc. firm zwiększa swoje budżety na rozwój przywództwa. Z kolei nawet 8 na 10 menedżerów nie zostało przygotowanych do roli przywódczej, co powoduje trend pojawiania się tzw. menedżerów z przypadku (accidental managers).

- Z moich obserwacji to dość częsta sytuacja. Nierzadko jest to scenariusz szybkiego rozrostu lub transformacji firmy, z czego wynika potrzeba awansów. Nie zawsze jednak w firmie jest wystarczająco dużo dobrych kandydatów na liderów – komentuje CEO i założyciel Active Strategy Wojciech Paździor.

- Jeśli weźmiemy pod uwagę wniosek Instytutu Gallupa o tym, że 70 proc. zaangażowania zespołu jest determinowane przez menedżera, to firmy zdecydowanie powinny zadbać o dobre przygotowanie do roli liderskiej czy menedżerskiej. Nawet jeśli osoba ma potencjał do bycia świetnym liderem, to musi zrozumieć swoją rolę i oczekiwania względem niej, kontekst biznesowy, w którym ma wypracować pewne wyniki, rozumieć i potrafić wzmacniać kulturę organizacyjną i mieć kompetencje do realizowania swoich celów – dodaje.

Czytaj więcej

Królowa pszczół. Kiedy kobieta szef zmienia życie pracowniczek w piekło

"Awansowanie menedżerów bez wsparcia w rozwoju to kreowanie tzw. accidental managers, menedżerów z przypadku"

Firmy, które koncentrują się na rozwoju liderów, a nie tylko na ich promowaniu, mają bardziej zaangażowane i efektywniej pracujące zespoły. Z kolei menedżerowie, którzy nie wiedzą, jak zarządzać zespołem, przyczyniają się do zwiększonej rotacji pracowników. Wśród pracowników, którzy uznają swojego szefa za nieefektywnego, aż 1 na 3 planuje odejść.

- Istnieje ogromne zapotrzebowanie na rozwój kadry kierowniczej, szczególnie w spółkach technologicznych, gdzie osoby zarządzające zespołami to także wysokiej klasy specjaliści. Obserwując tę potrzebę niezależnie od koniunktury, inwestujemy w rozwój liderów, a nie tylko w ich promowanie. Awansowanie menedżerów bez wsparcia w rozwoju to kreowanie tzw. accidental managers, menedżerów z przypadku - wskazuje wiceprezes Tide Software Jolanta Hryniewicka.

- Widzimy, że inwestycja przekłada się na wzrost zaangażowania zespołów, mniejszą, jednocyfrową rotację, czyli poniżej średniej rynkowej. Przygotowanie do roli pozwala lepiej kierować zespołem. W spółce mamy wielu zarządzających związanych z firmą ponad 5 lat - dodaje.

Firmy, które koncentrują się na rozwoju liderów, a nie tylko na ich promowaniu, mają bardziej zaangażowane i efektywniej pracujące zespoły (Fot. Arturo Castaneyra/Unsplash)

Jak zauważa Wojciech Paździor, wiele firm brak wsparcia dla nowych menedżerów tłumaczy brakiem czasu i pieniędzy.

- W niektórych przypadkach to się zgadza. Jednak częściej to brak świadomości, że warto zadbać o dobry onboarding liderów. Nieudany awans do roli menedżera to ryzyko obniżenia produktywności zespołu, zwiększona rotacja lub wręcz uruchomienie domina zwolnień, ale też demotywacja samego menedżera. Nieraz widziałem sytuacje, że po roku nieudanego awansu lider wracał na stanowisko specjalisty lub odchodził z firmy, a spółka musiała zbierać to, co zostało z zespołu. Ten proces zawsze jest delikatny i w pewnym stopniu ryzykowny, ale możemy zmniejszyć to ryzyko – komentuje Wojciech Paździor.

Wrzucenie nowego menedżera na głęboką wodę bez wsparcia to zły pomysł

O tym, że poziom kompetencji menedżerskich bywa zróżnicowany, mówi także p.o. dyrektor Centrum Coachingu i Mentoringu Akademii Leona Koźmińskiego, kierownik studiów „Pozytywna organizacja – well-being i zdrowie w miejscu pracy” Agnieszka Zawadzka-Jabłonowska. Liderzy nie zawsze zostają dobrze przygotowani do pełnienia swojej roli - nikt nie uczy się ich tego, jak zarządzać sobą, ludźmi, firmą. Często ma to miejsce w sytuacji, gdy specjalista w danej dziedzinie awansuje na stanowisko menedżerskie i tuż po tym, gdy ten awans otrzyma, zostaje pozostawiony bez wsparcia. Musi wtedy poradzić sobie samodzielnie w zupełnie nowej dla niego roli i zrobić to bez wcześniejszego przygotowania oraz odpowiedniego przeszkolenia.

Czytaj więcej

Byli wsparciem dla pracowników, lecz zapominali o sobie. Teraz to się mści

Agnieszka Zawadzka-Jabłonowska przytacza przykład młodego menedżera, który awansował w ten sposób. Mimo iż doskonale poradził sobie na tym stanowisku, to istotnie ucierpiało na tym jego zdrowie psychiczne, ponieważ aby tego dokonać, przez kilka lat pracował ciężko od 8 do 23. Ostatecznie w wyniku silnego przepracowania, z głęboką depresją i zaawansowanym wypaleniem zawodowym trafił na leczenie psychiatryczne.

- Dlaczego do tego doszło? Zabrakło mu przede wszystkim wsparcia ze strony firmy – ze wszystkim musiał poradzić sobie sam. Robił to skutecznie, ale wielokrotnie przekraczało to jego siły. Gdyby otrzymał wsparcie w zakresie rozwoju kompetencji menedżerskich i w ogóle wsparcie firmy w rozwiązywaniu rozmaitych problemów, jego historia oraz kariera mogłyby potoczyć się zupełnie inaczej – nie poniósłby takich kosztów psychicznych, zdrowotnych. Wcześniej, gdy był szeregowym pracownikiem, mógł się zwrócić po pomoc do swojego szefa. Po awansie nie mógł już liczyć na wsparcie – mówi Agnieszka Zawadzka-Jabłonowska.

Pracodawcy powinni zwrócić szczególna uwagę podczas awansowania ekspertów, którzy - chociaż mają szeroką wiedzę w swoich dziedzinach - niekoniecznie posiadają umiejętności przywódcze (Fot. Andrea Piacquadio/Pexels)

Również Jolanta Hryniewicka uważa, że pracodawcy powinni zwrócić szczególna uwagę podczas awansowania ekspertów, którzy - chociaż mają szeroką wiedzę w swoich dziedzinach - niekoniecznie mają umiejętności przywódcze, bo nigdy nie przeszli szkolenia przygotowującego ich do nowej roli.

- Trzeba mieć świadomość, że tylko 10 proc. pracowników ma naturalny talent do zarządzania. Kolejne 20 proc. ma kompetencje, ale potrzebuje wsparcia, aby je wykształcić w odpowiednim kierunku. A takie osoby najłatwiej znaleźć w istniejących strukturach firmowych. Samo wykształcenie pracownika w kierunku lidera nie wystarczy, trzeba jeszcze stale wspierać rozwój menedżera – komentuje Jolanta Hryniewicka.

Czytaj więcej

Czy menedżer powinien przyjaźnić się z podwładnymi? "Szefa nie trzeba nawet lubić"

Wojciech Paździor podkreśla, że awans zawsze wiąże się ze zmianami, chaosem i dużą dynamiką. Celem firmy, czyli przełożonych i działu HR, powinno być jak najszybsze i możliwie gładkie przejście do efektywnej pracy nowego menedżera i zespołu.

- Musimy pamiętać, że nowy szef to także duża zmiana dla zespołu. Może powodować często nienazwane i nieujawnione obawy, rywalizację, a nawet konflikty – ocenia Wojciech Paździor.

- Często można usłyszeć: „Wrzucono mnie na głęboką wodę i zostałem sam. Nie wiem, czego się ode mnie oczekuje. Miałem szkolenie na początku, ale ciągle dochodzą mi nowe wyzwania”. Wiele osób sobie radzi, bo trochę nie ma wyjścia, ale płacą wysoką cenę stresu, błędów i dłuższych godzin pracy po awansie – dodaje.

Z tymi wyzwaniami menedżerowie mają największy problem

Wojciech Paździor podkreśla, że zmiana z roli specjalisty na lidera zespołu to jedna z największych zmian zawodowych. Szef nie odpowiada już tylko za swoje wyniki, ale jego praca jest oceniana przez pryzmat wyników innych osób.

- Początkujący liderzy najczęściej pytają jak budować relacje z dotychczasowymi kolegami i koleżankami, jak stawiać granice i wymagać, jak definiować cele i delegować, jak udzielać feedbacku, czyli chwalić, ale też prowadzić te trudne rozmowy. Później dochodzą umiejętności budowania zaangażowania, konsolidowania zespołu, rozwiązywania konfliktów – mówi Wojciech Paździor.

- Z moich obserwacji dziesiątek firm i setek liderów i menedżerów wynika, że zwykle muszą zadbać o podstawy. Nie potrzebują wyrafinowanych technik i metod, ale fundamentów zarządzania i przywództwa – dodaje.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl