„Puls Biznesu”: W styczniu opublikował pan tekst, który rozpoczynał się od deklaracji: „Chciałbym w jednym miejscu nabywać usługi oraz produkty, których najbardziej potrzebuję. Tanio. Wygodnie. U wiarygodnego partnera”. Jak to rozumieć?
Szymon Midera, wiceprezes PKO Banku Polskiego, kierujący pracami zarządu: Wprost. Napisałem także, że zmiany w sektorze są nieuchronne, a bankowość XX-wieczna nie ma przyszłości. Powiem bardzo mocne słowa: jako banki powinniśmy napędzać gospodarkę, a nie zastanawiać się ,na co pozwoli nam właściciel z zagranicznej centrali. Inspirować inne branże innowacjami, być głównym partnerem dla polskich firm podbijających zagraniczne rynki, aktywnie wspierać transformację na rzecz gospodarki niskoenergochłonnej i zeroemisyjnej. Po siedmiu — a właściwie ośmiu — chudych latach odzyskaliśmy przestrzeń do dobrej debaty, budowania wspólnoty, ale też konkurowania na zdrowych zasadach. Przestańmy narzekać na podatki, opłaty, nadzór, polityków. Po prostu weźmy się do pracy.
Zmieniają się potrzeby klientów. To dla banków olbrzymia szansa, a nie zagrożenie. Trzeba tylko przestać myśleć w kategoriach bankowości z lat 90. opartej na sprzedaży produktów finansowych. Jako bankowcy powinniśmy uważnie obserwować nie tylko trendy gospodarcze i konsumenckie, ale również społeczne. Badania jasno mówią, że Polacy chcą być dumni z kraju. Chcą silnych polskich marek. Naprawdę dużo w tym zakresie się zmieniło, zwłaszcza w młodszym pokoleniu. Gołym okiem widać, że chcemy być dumni z Polski, z naszych osiągnięć. Z tego, że za granicą często jesteśmy postrzegani jako naród ciężko pracujący i przedsiębiorczy, czego w ostatnich latach wielokrotnie sam doświadczałem w kontaktach biznesowych.
Mocne słowa, a konkretnie?
Dziś banki powinny proponować usługi oraz całe ekosystemy zakupowe. Tak jak robią to nowoczesne fintechy i marketplace’y. Robią to nie dla idei, lecz dlatego, że klienci na dobre zadomowili się w świecie platform, czyli cyfrowych galeriach handlowych. Lubimy chwalić cudze sukcesy, w tym firmy oparte na nowych modelach biznesowych oraz fintechy. Popatrzmy na historie Allegro, InPostu, ale też nowsze, np. firm Ramp czy PayPo.
To może PKO Bank Polski powinien je kupić. Kiedyś, przy IPO Allegro bank przymierzał się do nabycia sporej paczki akcji...
Strategia polegająca na kupowaniu nigdy nie powinna być celem samym w sobie. Nie podpiszę się pod przejęciem realizowanym tylko po to, aby zrobić wynik roczny, aby inwestorzy krótkoterminowi osiągnęli wysoki zwrot w danym kwartale. Z tzw. shorttermizmem zupełnie mi nie po drodze. Przejęcia to tylko narzędzie. Dobre, ale jedno z wielu, z których warto korzystać.
Jakie są więc priorytety nowego szefa największego banku w kraju?
Mój cel numer jeden to wzrost udziałów rynkowych. W perspektywie 2-3-letniej w kredytach i depozytach dla osób fizycznych powinniśmy przesunąć się wyżej. W teorii lider rynku powinien mieć przynajmniej 20-25 proc. udziałów. Nie możemy tracić udziałów w rynku, a w wielu segmentach niestety działo się to od lat. W niektórych obszarach konkurencja rośnie po prostu szybciej.
W korporacjach wzrost jest trudny do wyobrażenia, bo jesteście bankiem głównie detalicznym.
Tak, jesteśmy niedoważeni w segmencie korporacyjnym i widać to po stronie naszych przychodów i udziałów rynkowych. Kredyty i depozyty to odpowiednio 12 i 17 proc. rynku, 72 proc. naszych przychodów banku pochodzi z detalu. U konkurencji jest to od 35 do 60 proc. To dlatego nie jesteśmy w pełni bankiem uniwersalnym, a powinniśmy być.
Tym bardzie, że w obszarze finansowania przedsiębiorstw jest ogromna przestrzeń do rozwoju, patrząc np. na plany w zakresie energetyki, zielonej gospodarki oraz przemysłu zbrojeniowego. W mojej wstępnej opinii możliwy jest średnioroczny kilkunastoprocentowy wzrost przychodów w części korporacyjnej w perspektywie do 2027 r.
Co ze spółkami z grupy? Kiedyś bank miał cel, że każda ze spółek musi być w pierwszej trójce na swoim rynku. Co ogólnie udało się osiągnąć? Niektóre spółki, jak leasing i TFI, są niekwestionowanymi liderami.
To prawda. Jednak chcę, abyśmy wypracowywali zdecydowanie więcej synergii w grupie. Uważam, że do 2027 r. dzięki pogłębionej współpracy możemy zwiększyć poziom uproduktywnienia klientów. W idealnym świecie w pięciu największych liniach biznesowych co najmniej 15 proc. bazy klientowskiej powinno korzystać z produktów grupy. Zobaczymy, co uda się osiągnąć w tej kadencji zarządu, ale moim celem będzie stawianie zespołowi jeszcze bardziej ambitnych celów.
Atutem banku jest przychodowość. Średnia na aktywnego klienta jest dużo większa niż na rynku: 232 vs 205 EUR. Natomiast bardzo duża praca jest do wykonania, jeśli chodzi o uproduktywnienie. Średnia rynkowa wynosi 1,71, a liderzy mogą pochwalić się dwoma produktami na klienta. U nas jest to 1,66. Przestrzeń do pracy jest więc duża. Ogromne możliwości daje dobra segmentacja w detalu i nad tym będziemy pracować. Chcemy też zmienić strukturę klientów, bo osiągamy bardzo dobre wyniki w grupie wiekowej do 24 lat, a odstajemy od rynku w segmencie 25-50 lat. Jesteśmy niedoważeni, zwłaszcza jeśli chodzi o młodych wielkomiejskich klientów.
Bardzo dużo do zrobienia jest w obszarze cyfryzacji. Na ogólnym poziomie wygląda to dobrze — nasi klienci korzystają z aplikacji częściej niż średnia rynkowa, ale dane o aktywności mobilnej, akwizycji i sprzedaży poprzez apkę odstają od rynku. Musimy agresywnie zastosować procesy cyfrowe w sprzedaży i akwizycji klientów.
Będziemy mocno pracować nad wskaźnikiem NPS. Powinniśmy być co najmniej na podium. Kolejny obszar absolutnie wymagający poprawy to pozyskiwanie klientów. W ostatnich kilku latach średnioroczny wzrost bazy klientów wynosił 9 proc., a średnia dla top trzech banków to 15 proc. Przed nami dużo pracy. Ale podkreślam — bank ma wiele mocnych stron: dobry zespół, szeroka baza kliencka, stabilny akcjonariat, wsparcie głównego właściciela, bezpieczne wskaźniki i solidna baza kapitałowa. Rolą nowego zarządu jest ich skuteczne wykorzystanie.
Jaki cel stawia sobie pan jeśli chodzi o liczbę klientów?
Cele określi strategia, ja wskazuję kierunek. Na pewno chcemy mieć ich więcej.
Może mając prawie 12 mln klientów, warto zająć się tymi, których już się ma...
Owszem, ale wskaźnik pozyskiwania klientów pokazuje pewien nasz problem, jakim jest myślenie o kliencie. On musi być absolutnie na pierwszym miejscu. Brakuje myślenia i działania totalnie klientocentrycznego, co zdarza się rynkowym liderom. Od klienta wszystko się zaczyna i to nie jest slogan. W mojej opinii InPost czy Żabka odniosły sukces, bo ich klienci czują się z nimi dobrze, są w centrum uwagi. Te organizacje po prostu zaspokajają ich potrzeby.
A jaki byłby pożądany poziom przychodów?
Wkraczamy w obszar informacji wrażliwych. Powiem więc tylko tyle, że widzę tu duży potencjał wzrostu. To jest moja wstępna opinia. Więcej powiem za jakiś czas.
Czy sposobem na zwiększanie przychodów nie jest wyjście poza tradycyjny rynek bankowy? We wspomnianym artykule pisze pan o platformizacji gospodarki, czyli przechodzeniu na zorganizowany cyfrowy handel i usługi. Dotychczasowe próby, jak np. alianse banków z telekomami, nie przyniosły rezultatów. Własna platforma sprzedażowa ING Banku Śląskiego, doskonała zresztą, też nie zakończyła się sukcesem.
Kluczem do sukcesu jest właściwa identyfikacja i odpowiedź na realne potrzeby klienta. Przykładem sukcesu jest Automarket z naszej grupy: znakomity, mały ekosystem z ofertą samochodów m.in. poleasingowych dostępnych wraz z finansowaniem.
Automarket był elementem strategii, która zakładała budowę kolejnych marketplace'ów w segmencie health care i nieruchomości. Pandemia covid i późniejsze zmiany w banku zniweczyły te plany.
To był bardzo dobry, właściwy kierunek. Dziękuję zarządowi, który zrealizował tę akwizycję. Obecnie jesteśmy na etapie testów w cyfrowej hipotece. Ten projekt pokaże zupełnie inny poziom doświadczeń w cyfrowym procesie obsługi klienta. Pozwoli nam też zoptymalizować procesy wewnętrzne. I — co najważniejsze — może stać się świetną bazą do budowy ekosystemu związanego z nieruchomościami. Bardzo szybko znalazłem wspólny język z zespołem odpowiadającym za ten projekt. Zresztą takich zespołów w banku jest wiele.
Własna platforma pośrednictwa z kompletnym cyfrowym procesem kredytowym. Budowana samodzielnie, w partnerstwie, a może przez akwizycję?
Strategia da nam odpowiedź, który wybór będzie optymalny. Dlatego chcę, żeby strategia była gotowa tak szybko, jak to będzie możliwe — w drugiej połowie roku.
Czym będziecie się zajmować do tego czasu?
Przede wszystkim pracujemy nad rewizją wewnętrznego planu finansowego.
Zrobionego przez poprzedni zarząd. Będzie zmiana w górę czy w dół?
Odpowiedź jest oczywista. Poza tym uprościmy strukturę organizacyjną, aby w jak największym stopniu odpowiadała potrzebom biznesowym. To biznes będzie rządził centralą, a nie odwrotnie. Podam przykład — w pionie prezesa jest obecnie część biznesu cyfrowego, który absolutnie powinien należeć do detalu.
Zawsze istniały silne oczekiwania wobec PKO BP — że ruszy za granicę, żeby zdobywać nowe rynki. Akwizycje przewiduje zresztą obecna strategia. Jak będzie z nową?
Uważam, że powinniśmy być ambasadorem Polski za granicą, ale dzięki promocji polskich firm, wsparciu w ekspansji zagranicznej naszych klientów. Chcę to zrobić, budując lekkie i niskokosztowe przedstawicielstwa skoncentrowane na biznesowym wsparciu na danym rynku. Tam na miejscu. Nasze dotychczasowe doświadczenia z zagranicznymi oddziałami są bardzo pozytywne. Oczywiście mamy trzy dobrze prosperujące oddziały: w Niemczech, Czechach i na Słowacji, wkrótce otwieramy kolejny, w Rumunii. Stały się dużo szybciej dochodowe niż zakładały plany. Chciałbym, aby kolejne wspierały firmy z Polski na najważniejszych dla naszych eksporterów i biznesowych inwestorów rynkach.
Czy jest sens tworzenie takiej sieci, gdzie siłą rzeczy ekspertyza finansowa i znajomość lokalnych rynków, generalnie kompetencje, są ograniczone?
Ale polskie firmy już z nich korzystają, tyle że z firm zagranicznych. W pierwszej fazie taka forma wspierania ekspansji naszych klientów ma największy sens, ponieważ zacieśniamy relacje z klientami, realnie wspierając ich rozwój. Jesteśmy wciąż w początkowej fazie zagranicznej ekspansji polskich firm i nie ma żadnego powodu, aby nasi przedsiębiorcy nie osiągali tu sukcesów jak Holendrzy, Niemcy czy Francuzi. Nie mamy oczywiście tak silnej bazy kapitałowej czy sieci historycznych powiązań gospodarczych, ale za to polscy właściciele i menedżerowie są wyjątkowi, jeśli chodzi o ducha przedsiębiorczości.
Drugim elementem ekspansji zagranicznej PKO Banku Polskiego będzie wykorzystanie platformizacji. Nie chciałbym, aby tylko marketplace’y były jedynym motorem napędzającym sprzedaż małych polskich firm za granic. Platformizacja jest lekką, szybką i efektywną formą wsparcia polskiego biznesu.
Będziemy również promować polskie firmy na rynku ukraińskim, zapewniać im wsparcie finansowe i udrażniać kanały przepływu informacji o przetargach i możliwych inwestycjach. Wspólnie z naszym ukraińskim Kredobankiem przygotujemy łatwą w obsłudze platformę dla firm zainteresowanych kontraktami w Ukrainie.
Czyli nie będzie przejęć?
Dziś na pewno nie. Co będzie jutro — zobaczymy.
Dlaczego? Nie ma kompetencji w banku do przeprowadzenia takiej transakcji?
Core biznesem jest rozwój organiczny w Polsce. Bank zrealizował naprawdę wiele świetnych projektów, ale lekcja z Nordei wciąż jest bolesna.
A gdyby na rynku pojawiła się duża okazja, bo słychać o różnych możliwych transakcjach?
Nie chcę koncentrować się na szukaniu okazji do zakupów, na czekaniu na nie. Może pojawią się, może nie. Chcę mieć własną strategię i pomysł na obecność na zagranicznych rynkach, niezależną od aktualnej sytuacji na rynku M&A, wycen i dłuższej albo krótszej kolejki naszych rynkowych konkurentów, którzy muszą przejmować, nawet jeśli robią to na tzw. rynkowej górce wycen.
Chcemy trzymać się jasnej strategii. Powrócę do przykładu rozwoju za granicą — idziemy za polskim biznesem rozważnie budując sieć oddziałów, wdrażając ideę lekkich przedstawicielstw i wspierając je przez platformy. Możemy też rozmawiać o IKO jako platformie paneuropejskiej dla Polaków żyjących i pracujących za granicą.
Jesteście bankiem kontrolowanym przez państwo. Czy nie ma ryzyka uwikłania się w projekty motywowane politycznie, dotyczące np. sektora zbrojeniowego czy energii jądrowej.
Chcemy patrzeć przez pryzmat strategicznych interesów państwa, zresztą tak samo jest w wielu krajach. Dlatego chcemy aktywnie odpowiedzieć na te potrzeby w nowej strategii.
Skoro o państwie mowa... Premier poprzedniego rządu był bankowcem, obecny minister finansów to człowiek z rynku finansowego, a klimat wobec banków niespecjalnie się zmienił.
Chyba patrzymy na inny wykres indeksu WIG-Banki.
To jest skutek odreagowania inwestorów po wyborach. Ale wakacje kredytowe, jak były za PiS, tak dalej są, podatek bankowy tak samo...
Przestańmy oglądać się na wyzwania. One będą zawsze. Dziś chcę wraz z całym zarządem skoncentrować się na możliwościach, jakie dla sektora i PKO Banku Polskiego stwarzają wysokie stopy procentowe, a nie utyskiwać, że świat nie jest doskonały. Dialog z administracją rządową w sprawie rozwiązań optymalnych dla całej gospodarki i dochodów budżetowych jest bardzo ważny, ale przede wszystkim powinniśmy skupiać się na propozycjach rozwiązań tworzących wartość dla obu stron.
Wysokie stopy pozwoliły uniknąć katastrofy w związku z kredytami frankowymi. Problem nadal jednak jest nierozwiązany. Czy opowiada się pan za ustawowym uregulowaniem tej kwestii?
Uważam, że problem powinien zostać rozwiązany ustawowo. Nie ma on jednak charakteru strategicznego dla PKO BP i dla branży także. Pochłonął jednak mnóstwo pieniędzy, czasu i zaangażowania. Chciałbym wprowadzić pozytywny impuls do sektora i przesunąć dyskusję w kierunku myślenia o tym, że mamy naprawdę dużo do zrobienia.
Podam przykład. Klienci odchodzą do innych projektów okołobankowych, ponieważ tam ich potrzeby są lepiej zaspokajane. Allegro, InPost, że znowu wymienię te marki, nie osiągają sukcesu dlatego, że mają duże nakłady marketingowe. Nie. One generują wartość dodaną, dlatego zdobywają klientów i potrafią budować ich lojalność.
Chciałbym, żeby klienci polubili także PKO Bank Polski za to, że odpowiada na ich konkretne potrzeby.