Les nouveaux p@trons du Web

Il existe bien sûr des jeunes entreprenautes attirés par le gain, mais le phénomène reste marginal», commente Patrick Robin, président d'Imaginet et business angel. La gestion d'une entreprise qui se développe dans un marché mouvant et fortement concurrentiel demande de vraies qualités de manager et de leader.«C'est aujourd'hui que se constitue la sphère des patrons du Web. Avant le krach, on a pensé que toutes les start-up réussiraient. Maintenant que les levées de fonds sont rendues plus difficiles, c'est l'heure de vérité. Les vrais patrons du Web sont ceux qui savent surmonter ces obstacles», remarque Xavier Schallebaum, directeur associé du regroupement de business angels Appolo Invest. Le portrait robot du manager de start-up est difficile à établir. Il y a peu de règles en la matière et l'âge des dirigeants de start-up oscille entre vingt et cinquante ans. On peut toutefois distinguer trois catégories, selon Patrick Robin:«Des entrepreneurs, jeunes ou moins jeunes, qui portent en eux la fibre de la création; des cadres supérieurs qui voient dans Internet une réelle opportunité pour voler de leurs propres ailes. Et, enfin, d'anciens consultants.»La principale vertu de tous ces diri-geants ressemble fortement à celle d'un équilibriste. Dans une entreprise en croissance, les points d'appui sont rares. Il faut savoir décider rapidement mais dans le même temps tout remettre en cause, être réactif mais prendre du recul, être ambitieux mais réaliste.«Le manager doit avant tout faire preuve de flexibilité et d'ouverture d'esprit. Toutes les qualités nécessaires lorsqu'on navigue à vue: être visionnaire tout en étant gestionnaire», résume Xavier Schallebaum.Duos ou trios de chocPour réunir ces qualités, la start-up est souvent dirigée par des binômes ou des trinômes complémentaires associant à la fois un créatif, un entrepreneur et un manager. Ainsi Kazibao, un site communautaire pour enfants et adolescents ouvert en août 1998, est révélateur de cette association de compétences. La direction de l'entreprise est gérée par trois hommes. Bertrand Brocart, quarante-six ans, l'un des créateurs de l'entreprise, est en charge de la direction technique. C'est lui qui a su comprendre le potentiel d'Internet, après une première carrière au sein du groupe Infogrames. Jean-Claude Yana, trente-cinq ans, a rejoint la société en tant que Pdg en juillet 1999 après avoir dirigé Sybel et créé Business Soft. C'est l'entrepreneur, l'homme-orchestre. Et Fabrice Plaquevent, quarante-deux ans, ex-vice-Pdg de The Walt Disney Company France, est entré chez Kazibao en avril 2000. C'est le manager, chargé de développer la marque et de structurer l'organisation commerciale. Ensemble, ils ont réussi l'introduction en Bourse de Kazibao en juin dernier.«Nous n'aurions pas pu nous lancer si nous n'avions pas associé nos compétences», confirme Antoine Clément, Pdg du site de fleurs bebloom.com qui a démarré avec trois copains. Comme ce fut le cas pour Caramail... Dans les start-up, on trouve à la fois des profils d'entrepreneur et de manager. À cinquante-sept ans, le publicitaire Jacques Hebert a quitté la présidence de Grey pour rejoindre le voyagiste en ligne travelprice.com. Il se place du côté des managers:«Dans le passé, j'ai toujours été du côté du conseil. Je n'ai pas le gène de l'entrepreneur, même si j'ai déjà vécu, avec le lancement de Grey Interactive, une structure à géométrie variable. Les vrais entrepreneurs ont une arrogance nécessaire. Ils pensent que leur idée va révolutionner le monde.»C'est le cas de Fabrice Grinda, vingt-six ans, ancien Pdg du site de vente aux enchères Aucland, qui se souvient de ses débuts:«Je voulais entreprendre dans Internet, mais je savais que je n'étais pas un créatif. Je me suis inspiré d'une idée géniale, celle d'E-bay aux États-Unis, pour monter ma structure. J'ai téléphoné, en juillet 1998, à un ancien client d'une société informatique pour lui dire: "Associons-nous, nous allons conquérir le monde."»Le renfort des managers expérimentésL'entreprenariat et le management correspondent à deux phases de l'entreprise en croissance. Au départ, le créateur peut gérer lui-même son équipe. Cependant, afin d'assurer un développement à grande échelle, il est rapidement amené à faire appel à des compétences en management éprouvées sur le terrain. Chez Tocamak, un incubateur de start-up Internet, les projets ne sont retenus que si les créateurs acceptent l'arrivée, en cours de croissance, d'un manager expérimenté.«Nous sommes parfois en face d'excellents vendeurs qui s'avèrent être de piètres managers,explique Jean-Luc Rivoire, le président de Tocamak.Une équipe qui grossit devient difficile à gérer. Des renforts deviennent alors nécessaires.»Fabrice Grinda, fondateur et ex-Pdg d'Aucland, en sait quelque chose. Europ@web, son actionnaire principal, vient de le remplacer à la présidence du site d'enchères par l'Américain Paul Zilk, quarante-trois ans, ancien responsable international de la NBA (National Basket Association) et directeur général d'Aucland depuis mars dernier.«Je ne suis pas un manager, mais plutôt un homme de développement», reconnaît Fabrice Grinda. Philippe Guglielmetti, trente-six ans, Pdg d'Integra, a su, lui, rester à la tête d'une équipe qui compte, quatre ans après la création de la société, huit cent cinquante personnes en Europe.«En dessous d'une vingtaine de personnes, le management est léger: il s'agit plutôt d'une communication de couloirs. Cela se complique lorsqu'on atteint une taille supérieure,souligne-t-il.Il faut alors savoir s'entourer au plus vite de professionnels: aux États- Unis, neuf introductions en Bourse sur dix ont été réalisées par un CEO qui a pris la place du fondateur.»Prendre des risquesFaut-il en conclure que les vrais patrons du Web sont des managers traditionnels? Pas forcément, car la donne du marché est bien différente: être un bon gestionnaire ne suffit plus, il faut prendre des risques et suivre le rythme effréné du Web pour tenter de rester dans la course.«Internet a inversé en France le modèle de la création d'entreprise. Avant, la PME fonctionnait par autofinancement: on capitalisait sur les bénéfices pour financer le développement futur,explique Alain Villenave, Pdg de Cyberdeck.Aujourd'hui, vous recherchez les moyens nécessaires pour atteindre votre objectifs de leader. C'est-à-dire que vous êtes quinze personnes au départ, mais vous pensez comme si vous étiez une multinationale de cinq cents personnes.»Jacques Rosselin, centralien, président de CanalWeb, est plus sceptique sur la spécificité d'Internet:«Je côtoie les mêmes patrons qu'il y a quinze ans dans la télématique. À vingt-deux ans, j'ai créé ma première entreprise qui commercialisait des badges à la demande. Lorsque j'ai fondé l'hebdomadaireCourrier international,puis quand j'ai lancé CanalWeb, j'ai été confronté aux mêmes démarches. Il n'y a ni nouvelle économie ni managers d'Internet. La seule différence entre CanalWeb etCourrier,c'est la croissance du marché.»Pourtant la réactivité du marché oblige les dirigeants de start-up à adopter une autre gestion de l'entreprise. Bertrand Bigay a créé le guide d'informations locales Cityvox en octobre 1999, après un poste de responsabilité dans l'informatique commerciale du Club Méditerranée et quatre années passées au sein du comité d'organisation de la Coupe du monde de football. Cityvox compte aujourd'hui une soixantaine d'employés.«Nous mettons en place un management que les grandes structures aimeraient avoir sans y parvenir. C'est plus réactif. Si un problème survient, il est aussitôt réglé. Ici, personne ne multiplie les e-mails aux responsables pour se couvrir.»Dans un laps de temps très court, les start-up changent en effet parfois plusieurs fois de modèle économique et font évoluer en permanence leur organigramme. Une décision prise un jour peut être remise en cause dès le lendemain matin. Une levée de fonds retardée décale l'implantation internationale. Pour réussir, il faut obligatoirement partager les pouvoirs de décision. Bertrand Bigay recrute ainsi beaucoup parmi ses anciens collaborateurs, car il les a déjà vus à l'oeuvre.Un management décontractéKoobuy.com, né en novembre 1999 sur le modèle de l'achat groupé, s'est ainsi repositionné en juin dernier sur la livraison en une heure, par scooter, de produits légers sur la région parisienne.«Le succès de l'ajustement du modèle économique de koobuy, devenu koobuycity, repose sur une culture d'entreprise et une stratégie humaine fortes,explique Alain Kluger, le Pdg.Nous avons réussi à motiver nos cadres pour qu'ils continuent à se battre.»Romain Nouzareth, directeur général de la Web agency Icon Medialab France, cherche d'abord des équipes autonomes:«Même si nous sommes désormais une structure importante, nous tenons à manager à partir d'équipes à taille humaine.»Xavier Schallebaum, d'Appolo Invest, estime qu'il faut développer un climat de confiance:«Le meilleur moyen de conserver l'adhésion des plus jeunes est de favoriser un fonctionnement en bandes, en clans, celui-là même qu'ils pouvaient connaître lors de leurs études. Très souvent, de toutes façons, les salariés sont également les actionnaires de l'entreprise. Cela oblige à un management différent, plus décontracté.»Les patrons qui sont aujourd'hui à la tête des entreprises Internet constituent la première génération d'entrepreneurs. Les spécialistes de la finance et de la création d'entreprises attendent la deuxième:«D'ici à la fin de l'année, avec les phénomènes de levées de fonds difficiles, de fusions et de rachats, la génération de serial entrepreneurs du Web verra le jour. Ce sont les meilleurs que nous attendons là.»